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¿Qué motiva a los empleados a buscar un nuevo empleo


¿Qué motiva a los empleados a buscar un nuevo empleo



¿Qué motiva a los empleados a buscar un nuevo empleo y lo que les hace desear quedarse? La respuesta es simple. Los trabajadores esperan de las empresas salario y beneficios justos, ventajas en el lugar de trabajo y oportunidades de desarrollo que les ayuden a avanzar en sus carreras. En otras palabras, invierta en sus empleados y ellos también invertirán en su empresa.

Un reciente estudio de Indeed, herramienta de búsqueda de empleo, exploró las visiones de los trabajadores estadounidenses sobre la permanencia en el empleo, las decisiones de cambio de empleo y las percepciones sobre el éxito en la carrera. Mientras que la permanencia media en el empleo es relativamente larga (alrededor de 6 años) y la satisfacción en el empleo es alta (68%), los trabajadores indicaron que el plan de carrera (41%) y el mejor salario y beneficios (41%) son las siguientes: Principales razones para el intercambio de empleos.

Los trabajadores también cambian de cargo dentro de la misma empresa - más a menudo, funcionarios con carreras largas. El 70% de las personas de 11 a 14 años de carrera cambió de cargo dentro de la misma empresa. Para aquellos que buscan subir dentro de una misma compañía, los objetivos de avance en la carrera (64%) superan los aumentos de salario (42%).

Con vistas a esta información, he aquí algunos consejos para los empleadores que buscan para contratar y retener a los nuevos empleados:

Ofrecer salarios competitivos y beneficios - Para atraer talento y motivar a los empleados para quedarse, los empleadores deben asegurarse de que los salarios y paquetes de beneficios son competitivos dentro De su industria y región.

¿Qué motiva a los empleados a buscar un nuevo empleo


Desarrollar programas enfocados en el desarrollo de habilidades - planes de carrera alcanzables pueden alentar a los empleados a quedarse. Junto con el soporte del gerente para las opciones de plan de carrera y la garantía de que los empleados están aprendiendo las habilidades necesarias para el éxito, los programas de orientación también pueden ayudar.

¿Qué motiva a los empleados a buscar un nuevo empleo


Cultivar una cultura corporativa de apoyo - Ser en el momento de buscar o retener al personal, una cultura de apoyo es fundamental. La cultura corporativa empieza por encima y debe estar enraizada en los programas de contratación y gestión de personal de la empresa.

¿Qué motiva a los empleados a buscar un nuevo empleo


Reconocer los logros con promociones regulares e incrementos salariales - trabajadores mostraron una ligera preferencia por los aumentos de sueldo en lugar de las promociones. La mayoría de los trabajadores (45%) también dijo que sus empresas limitan los aumentos de salarios, con menos (16%) relatando límites en las promociones. Sin promociones o aumento de salarios, los trabajadores pueden decidir que es hora de seguir adelante.


¿Qué motiva a los empleados a buscar un nuevo empleo


Todo depende de la cultura. Las empresas con mayor éxito en el reclutamiento y las mejores tasas de retención realmente valoran a sus empleados. Para demostrar a los empleados que se valoran, las empresas pueden apoyarlos durante sus carreras al reconocer el éxito y proporcionar un plan para la adquisición de los talentos necesarios para el próximo paso.

Vía:

https://www.administradores.com.br/noticias/carreira/investir-nos-colaboradores-e-manter-os-talentos-na-sua-empresa/121020/
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8 - SOLUCIONES DE IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD PARA SU NEGOCIO


8 - SOLUCIONES DE IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD PARA SU NEGOCIO




8 - SOLUCIONES DE IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD PARA SU NEGOCIO
Visite la web de Bluet Smart ID
Esta empresa desarrolla soluciones a su medida en materia de identificación y trazabilidad, con el objetivo de agregar valor en los procesos productivos, asegurando un retorno de Inversión.

Según estadísticas, la implementación de servicios de identificación le permite a las empresas:
Reducir costos logísticos, de almacenaje y manutención en un 20%
Aumentar los niveles de servicio en un 10%
Disminuir las pérdidas en un 10%
Aumentar un 15%la puntualidad de las entregas.
Esta compañía es capaz de diseñar, implementar y mantener este tipo de soluciones debido a que es fabricante desde las más simples etiquetas, hasta los más complejos tags antirrobo, anticopia, de RFID.

Trazabilidad: Conozca todo sobre este producto

La trazabilidad crea un vínculo en tiempo real entre el consumidor de un producto, el proceso productivo y las materias primas involucradas, permitiendo identificar la causa de una falla, los productos finales afectados;  conocer el destino de los mismos , evitando la insatisfacción del cliente , preservando la marca y ejecutando las acciones correctivas en forma rápida , efectiva y económica.

DISTINTAS SOLUCIONES:

Proveyendo la identificación, la ubicación y la información de autenticación sobre los productos les permite a sus clientes mejorar los procesos del negocio y mejorar la experiencia de los consumidores.

Identificación de Animales

  • Administre a sus animales en establecimientos ganaderos
  • Conozca la historia de cada animal
  • Altas y Bajas de animales en el sistema.
  • Tareas relacionadas con la sanidad de los animales: fechas,tratamientos, dosis y productos aplicados.
  • Tareas de pesaje: fecha última pesada. GDPV, cantidad de animales pesados, promedio de peso, peso total acumulado.
  • Tareas reproductivas en vacas: inseminación, tacto, fechas,tiempo de preñez.

Logística y Distribución


  • Recepcione inmediatamente las mercaderías.
  • Obtenga una completa visibilidad del almacén y optimice movimientos.
  • Evite stocks obsoletos con una adecuada gestión de alertas en inventario.
  • Conozca la ubicación de sus productos
  • Integre los movimientos y datos en tiempo real con su sistema IT, ERP, MES,WMS u otros.
  • Automatice las lecturas y lea múltiples productos a la vez.
  • Valide sus operaciones contra el ERP.
  • Detecte errores al momento del despacho y no una vez entregados.
  • Asegure el stock real de sus depósitos.

Industria Farmacéutica


  • Obtenga una identificación y trazabilidad ágil y precisa de cada medicamento.
  • Controle el acceso a depósito, generando un portal sólo para ingreso y egreso de medicamentos, capturando la información grabada en cada tag.
  • Detecte en línea las bateas o contenedores reutilizables.
  • Cumpla con mandato ANMAT Resolución 435/2011, minimice costos operativos.
  • Genere los registros de control, alarmas y seguimiento para cada producto.
  • Lea automáticamente de forma masiva los medicamentos para optimizar los tiempos de ingreso y egreso, permitiendo un control preciso sin la intervención del factor humano.

Transporte y Flotas


  • Administre el buen uso de los neumáticos de su flota vehicular.
  • Seguimiento de los transportes en planta.
  • Automatice los registros de entradas y salidas vehiculares.
  • Indique disponibilidad en cada boca de despacho.
  • Controle tiempos de carga y descarga.
  • Evite desplazamientos indebidos en diferentes zonas.
  • Registre e informe sin error humano.
  • Agilice los procesos con el incremento indirecto de la producción.
  • Identifique el vehículo sobre básculas y registre el peso automáticamente.

Retail:


  • Optimice las operaciones de su local,
  • Mejore la precisión y disponibilidad del inventario,
  • Identifique por separado cada producto,
  • Desarrolle experiencias de compras exitosas,
  • Obtenga datos valiosos para futuras decisiones de negocio.

Activos Fijos


  • Conozca la existencia y ubicación de sus diversos activos de forma rápida y eficiente.
  • Obtenga información detallada de cada activo
  • Gestione sus activos en tiempo real y sin errores
  • Obtenga listas de informes, reportes históricos y auditorías de cada activo

Almacenamiento y Stock


  • Recepcione automáticamente los productos.
  • Automatice la captura de datos en líneas de producción automáticas.
  • Reemplace códigos de barras.
  • Reutilice los transponders, grabe en memoria en movimiento.
  • Conexión directa con PLCs, ERP, MES, WMS.
  • Obtenga visibilidad online de sus procesos en piso de planta.
  • Dinamice las líneas de montaje, customizando productos según requerimientos.
  • Registre datos sobre los procesos continuos de planta.
Fuente:

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Red latinoamericana de coaching para venezolanos.



Coaches de América Latina llevan adelante la iniciativa “Personas para Personas”

Red latinoamericana de coaching para Venezolanos.



Coaches de América Latina llevan adelante la iniciativa “Personas para Personas” en la que brindan apoyo y contención a sus pares venezolanos en momentos de profunda conmoción política, social y económica en el país.

Porque… a veces, la solidaridad y la compasión también se riegan como pólvora. Porque… en medio del sufrimiento, también brota lo más humano, lo más sublime. ¿Quién dijo que todo está perdido? Unos 286 coaches de América Latina ofrecen algo más que “su corazón” para gestionar, semanal y religiosamente, atención en redes a sus pares venezolanos que atraviesan, como todo el país, una hora menguada, explicó la coach venezolana Ilse Gómez al portal de noticias argentino Presscoaching.com.




Se trata de una iniciativa regional, añade la entrevistada, denominada “Personas para Personas” que brinda sesiones de coaching, a través de la interacción en tiempo real, vía redes, a los coaches venezolanos en medio de la profunda conmoción que afronta el país, especialmente desde mayo pasado cuando estalló uno de los períodos de violencia política más virulentos y extremos, en medio de la peor recesión económica registrada en la historia reciente.
A pesar de que Venezuela ya había vivido otros períodos de altísima conflictividad y confrontación extrema, la crisis surgida a partir de abril y mayo último comenzó a sobrepasar cualquier “escala emocional”, colectiva e individualmente, afirma.

La angustia, el desasosiego, el miedo, la incertidumbre, la irracionalidad, la ira, la frustración comenzaron a desbordarse peligrosamente, como nunca antes. Se acentuó un éxodo masivo e inusual de venezolanos, mientras algunos sectores de la población han visto afectado seriamente su equilibrio emocional y su bienestar.

– Y como los coaches somos humanos, –aseguró– decidí pedir ayuda personal a Lilian Maitino, vicepresidenta de la Federación Internacional de Coaching Ontológico Profesional (Fico) y directora del Colegio de Coach de Argentina. La idea era que me ayudase a sobrellevar la situación, incluso para poder seguir prestando mis servicios de coaching al sector empresarial en el que trabajo, admitió Gómez, directora de la firma Murá con sede en Caracas.

– Así se fue gestando –prosigue– la iniciativa “Personas para personas”, en la que ya se han sumado coaches de Perú, Ecuador, Colombia, México, Chile y Argentina, principalmente, brindando sus servicios de contención, escucha y sostén a sus colegas venezolanos quienes, paralelamente, hacen el mismo trabajo con ciudadanos del país, cada vez más angustiados, ansiosos, atemorizados.

– Los coaches, como dice Lilian, deben ser “bahías donde uno pueda llegar con serenidad”. A partir de esto, la atención en redes que nos brindan es un refugio que nos permite recuperar la esperanza, la confianza en que vamos a estar en mejor, sostiene.

– Para mi el coaching –agrega la entrevistada- es un territorio de aprendizaje, que supone poder mirar con una perspectiva compasiva, amplia, la historia que el otro viene construyendo en su modo de sentir, pensar, actuar … El coach observa, escucha, pregunta, comparte impresiones que ayudan al otro a mirar, desde otro lugar lo que acontece, especialmente, dentro de sí mismo.
Sin embargo, resalta, la ayuda sólo es posible si se hace desde el altruismo más puro, desde el “servicio al otro”. De allí que el apoyo a los venezolanos está obligado a desprenderse de ideologías, juicios y prejuicios políticos, de la “toma de posiciones”, que lejos de contribuir a aliviar una situación de vida, puede conducir a más polarización, confusión, exaltación de pasiones extremas, desesperación, frustraciones, etc.

Personas para Personas,  narra la coach, tiene su antecedente en el terremoto de Chile, en el 2010, en el que murieron al menos 800 personas según cifras oficiales. El sismo movilizó a la comunidad internacional de coaches que, rápida y solidariamente se mostró dispuesto a socorrer a las víctimas, coaches y a la población chilena, en general.

El apoyo, la fraternidad mostrada entonces inyectó nuevos bríos al movimiento de coaching en América Latina. Para el 2014, las puertas, entonces,  estaban abiertas para que la Federación Internacional de Coaching Profesional  ofreciera su ayuda a Venezuela en medio de otro estallido de violencia y crispación política y social en este país.

Finalmente, Gómez explicó que trabajar en “Personas para Personas” requiere un breve proceso formativo práctico que ayude a entender al coaching como herramienta en situaciones de alta complejidad y conflictividad humana, en términos colectivos, sociales lo que implican el manejo de estrategias especiales.

De forma espontánea, se han ido sumando a esta iniciativa profesionales, organizaciones y escuelas, que en diferentes roles, coordinan, acompañan, sostienen y generan esta red, apunta el portal presscoaching.com.

Daniel Enfelbaum, fundador de ALAS y su directora de Venezuela, Katiuska Echenagucia; la escuela Newfield Network y su directora del Caribe, Carolina Guevara; la escuela Moviendo Futuro y su directora Monica Fronti. Sandra Rozo, de Coaches sin Fronteras, el Colegio de Coaching Argentino y su fundadora Lilian Maitino, así como presscoaching.com y la emisora argentina Radio Sentidos.






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Starbucks: La Logística del Café

 Starbucks es la primera compañía tostadora, comercializadora y minorista especializada en café que existe en el mundo y opera en 60 países.






Aquí se muestran los ingresos netos de Starbucks en el período 2008 – 2012.
Esta organización fue fundada en 1985 y ofrece – además del café – un portafolio de productos como té y alimentos frescos.
Para este sólido negocio se requiere de una fuerte cadena de abastecimiento, más si se tiene en cuenta que tanto el café como los otros artículos se obtienen a través de proveedores ubicados en distintos lugares del mundo y deben ser entregados a los más de 16 mil puntos de venta de Starbucks, en los cuales se atienden más de 50 millones de clientes a la semana.

Ingresos Netos de Starbucks (2008 – 2012)

Sin embargo – según medios especializados – en el 2008 este retailer se dio cuenta que sus costos operativos iban aumentando, a pesar de que las ventas se enfriaban.
En parte esta situación obedeció a que la organización abrió – aceleradamente – tiendas alrededor del mundo y la cadena logística te
nía que enfocarse en estar al día con esa expansión. Según voceros del área logística de esta empresa, el crecimiento de Starbucks había sido tan rápido que no les había dado tiempo de trabajar en coordinar todos los eslabones de la cadena de suministros y como resultado de esto, los costos de desempeño de ésta estaban crecimiento abruptamente.
Para controlar estos gastos y lograr un balance entre costo y desempeño esta cadena realizó una serie de ajustes que optimizaron su operación.
En este punto es importante decir que para poder modificar su cadena logística, Starbucks estableció tres objetivos principales:
  • Reorganizar la cadena de suministros.
  • Reducir el costo en que ésta incurre para poder atender las tiendas e incrementar el desempeño.
  • Sentar las bases para futuras posibilidades de la cadena.
El primer paso dentro del plan de transformación y en la búsqueda de la reorganización de la cadena de suministros, fue simplificar su estructura para que cada labor se ubicara en alguna de las cuatro funciones básicas de la logística de Starbucks: plan, abastecimiento, producción y entrega.
Por ejemplo el personal relacionado con la planeación – bien sea realizando labores de reaprovisionamiento, lanzamiento de nuevos productos o planeación de la producción – se agruparon en la categoría de “Plan”. Asimismo las actividades de abastecimiento de dividieron en dos grupos: café y obtención de productos “no café”, las labores de manufactura – tanto para la que se realiza in house como para la efectuada por fabricantes contratados – se asignó a la unidad funcional “Hacer” y finalmente, todo el personal que trabajaba en transporte, distribución y servicio al cliente se ubicó en el grupo “Despacho”.
Luego de que las funciones de la cadena de suministros se reorganizaran, los departamentos volcaron su atención al segundo objetivo de la transformación logística: reducir los costos e incrementar la eficiencia. Como parte de este esfuerzo, el grupo de aprovisionamiento trabajó en la identificación de los drivers de los rubros que estaban aumentando los montos en mención. Es así como se revisaron los contratos que se tenían firmados, los costos que la compañía estaba pagando y los precios de embarque y se procedió a “quebrar” estos rubros ítem por ítem, en vez de simplemente pagar los costos.
Simultáneamente el grupo de manufactura desarrolló un modelo mucho más eficiente para el despacho de los granos de café a las plantas de procesamiento, con el fin de que la fabricación se realizara en las regiones en las que el producto es vendido.
Los beneficios de ese acercamiento se evidenciaron rápidamente, puesto que “regionalizando” la producción de café permitió que la compañía redujera sus costos de transporte y los lead times que manejaba y como si esto fuera poco, una vez estos nuevos centros entraron en funcionamiento los días de operación de las plantas pasaron de siete a cinco.
La creación de un sistema logístico global y sencillo fue fundamental para la compañía porque le permitió optimizar el manejo de su extensa cadena de suministros. Normalmente Starbucks trae los granos de café de América Latina, Asia, África, Europa y Estados Unidos en contenedores marítimos; desde el puerto de entrada este grano (sin tostar) es enviado en camión hacia seis puntos de almacenamiento y luego de que este insumo se tuesta y se empaca, el producto terminado es transportado en camión hacia los centros de distribución (cuyas áreas están entre los 200 mil y 300 mil metros cuadrados).
Es importante señalar que este retailer maneja cinco centros de distribución regionales en Estados Unidos, dos de ellos son propiedad de la empresa y los tres restantes son operados por 3PL’s. Además cuenta con dos CD’s en Europa y dos en Asia (estos cuatro también son manejados por 3PL’s).
Dependiendo de su ubicación, los puntos de venta son abastecidos tanto por un CD regional como por pequeñas bodegas que son llamadas Centros de Distribución Centrales (CDC’s), esto espacios manejan productos diarios, alimentos horneados, ítems de papel (servilletas y tazas).
La cadena de valor de Starbucks maneja las siguientes actividades primarias:
  • Logística Inbound: implica que los agentes de la compañía escojan granos de café provenientes principalmente de África, la comunicación de estándares relacionados con la calidad de dichos granos, el establecimiento de relaciones estratégicas con los proveedores y organizar el manejo de la cadena de suministros.
  • Operaciones: estas labores se ejecutan en más de 50 países y de dos formas: tareas directas de las tiendas de la compañía y el licenciamiento.
  • Logística Outbound: tradicionalmente comprende la venta de productos a través de sus puntos de venta (sin necesidad de intermediarios).
  • Marketing y Ventas: esta compañía no invirtió en marketing porque depositaba su confianza en el “voz a voz” mundial que se logró a través de la alta calidad de los productos y el elevado nivel del servicio al cliente. Sin embargo algunas actividades de mercadeo iniciadas por la compañía comprendían la muestra de algunos artículos que son actualmente entregadas en áreas cercanas a los puntos de venta.
  • Servicio: proveyendo un nivel superior de servicio al cliente es uno de los objetivos principales de este retailer y éste se dirige a partir del establecimiento de las misiones de la empresa. Consecuentemente el personal de Starbucks está motivado para que hagan un gran esfuerzo por asegurar un máximo nivel de satisfacción del público.

Starbucks en Colombia

A mediados del año 2014 esta cadena abrirá su primera tienda en Bogotá y su objetivo es tener seis puntos de venta durante el primer año de operación en el país.
El Grupo Nutresa – a través de su filial Colcafé – se hará cargo de la producción y aprovisionamiento de café para las tiendas que esta cadena abrirá en Colombia.
Según voceros de Starbucks la inversión tradicional por tienda está entre 400 mil y 500 mil dólares, sin embargo esta cifra depende del tamaño de la tienda.
 Detalles de la Logística de Starbucks
  • 9 centros de distribución regionales.
  • 48 CDC’s.
  • 6 bodegas de granos de café sin tostar.
  • 2,7 millones de entregas por año.
 http://www.zonalogistica.com

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